fbpx
Wikipedia

Menecer

Avqust 09, 2021

Menecer (ing. manager- idarəetmə) — muzdlu idarəedici, menecment üzrə mütəxəssis, menecment prossesini həyata keçirən şəxs.

Mənası

İnzibati-təsərrüfat müstəqilliyinə malik olan istehsalın, satışın, servisin təşkili və idarə edilməsi üzrə professional şəxslər menecerlər adlanır. Menecerlər müxtəlif səviyyələrdə olurlar və eyni olmayan vəzifələri yerinə yetirirlər. Menecerin əsas işi resursları (maliyyə, fiziki, informasiya, insan resursları) effektiv və səmərəli şəkildə istifadə edərək şirkətin məqsədlərinə çatmaqdır. Menecerləri şərti olaraq 3 qrupa bölürlər:

  • Ali səviyyə (ing. top manager)- bunlar baş direktorlar üzvləridir.
  • Orta zümrə (ing. middle manager)-bu səviyyəyə şöbələrin və sexlərin rəhbərləri daxildir.
  • Aşağı zümrə (ing. entry manager)-buraya şöbədaxili rəhbərləri, sektorların, briqadaların və qrupların rəhbərlərini aid edirlər.

Top menecerlər təşkilatın əsas fəaliyyət istiqamətlərini, onun məqsəd və vəzifələrini müəyyən edirlər. Onlar kadrların, ilk növbədə rəhbərlərin, başqa sözlə orta və aşağı zümrə menecerlərinin seçilməsi və yerləşdirilməsini bacarmalıdırlar. Orta i/e zümrəsinin üzərinə praktiki olaraq həll edilən məsələlərin reallaşdırılmasına görə əsas məsuliyyət düşür: təşkilati strukturların dəyişilməsi; məhsul istehsalı və satışı sisteminin işlənib hazırlanması; şirkətin funksional bölmələrinin qarşılıqlı fəaliyyətinin təşkili; ali rəhbərliyin vaxtı-vaxtında zəruri informasiya ilə təmin edilməsi; aşağı zümrə rəhbərlərinin işinin koordinasiyası və idarə edilməsi və s. Öz növbəsində aşağı zümrə menecerlərinin işinin xüsusiyyəti bilavasitə iş icraçılarının (işçilərin və qulluqçuların) fəaliyyətinə nəzarət edilməsidir. Bu i/e heyətinin daha da çoxsaylı hissəsidir. Uzun illər ərzində o, müvəffəqiyyətə necə nail olmaq məsələsinin aydınlaşdırılmasında başlıca məsələ olaraq qalmışdır. Buna görə də əsas diqqət rəhbərin şəxsi keyfiyyətləri üzərində cəmlənmişdir. Belə ki, Konfutsi belə hesab edirdi ki, rəhbər hər şeydən əvvəl öz silahdaşlarının xarakter və hisslərinə incəliklə və dərindən nüfuz etməyi bacarmalıdır. Homerin dövründə Yunanlar ideal rəhbər üçün zəruri olan aşağıdakı dörd keyfiyyəti göstərirdilər:

  • Nestorun müdrikliyi;
  • Agamemonun ədalətliyi;
  • Odisseyin bicliyi;
  • Axillesin enerjiliyini.

Homer qeyd edirdi ki, həqiqətdə ideal rəhbərlik mövcud deyildir. Əgər rəhbərlər onlara xas olan keyfiyyətlərlə məqsədyönlü istiqamətdə birgə fəaliyyət göstərərlərsə yalnız ona yaxınlaşmaq olar. Buna görə də rəhbər özünün güclü və zəif tərəfləri haqqında daima düşünməlidir. Əks halda o, tutduğu yüksək vəzifənin qurbanı ola bilər.

Müasir menecerin zəruri keyfiyyətləri

Menecerlərin fəaliyyətinə həm daxili və həm də xarici amillər təsir edir. Daxili amillərə menecerin savadını, səriştəsini, şəxsi xarakterlərini və digər fərdi keyfiyyətlərini aid etmək olar. Fiziki — aktivlik, enerjilik, sağlamlıq, güclülük; Şəxsiyyət — uyğunlaşa bilmək, özünə inamlı olmaq, nüfuzluluq, müvəffəqiyyətə cəhd etmək; Intellektual — ağıl, lazımı qərar qəbul etməyi bacarmaq, intuisiya, yaradıcılıq başlanğıcı; Qabiliyyət — təmas qurmaq, asanlıqla ünsiyyət qurmaq bacarığı, taktiki olmaq, diplomatik olmaq. Müasir dövrdə menecmentin əksər nəzəriyyəçiləri tərəfindən etiraf edilir ki, ideal menecer aşağıdakı keyfiyyətlərə malik olmalıdır: — bazar iqtisadiyyatının formalaşması və inkişafı ilə bağlı olan hər şeyin dərindən dərk edilməsi və öyrənilməsi; — qəbul edilən qərarın siyasi nəticələrini nəzərə almaq bacarığı; — sahibkarlıq fəaliyyətində insan ehtiyatlan amilinin axtarılması və istifadəsi qabiliyyət və ona meyllilik; , — elmi-texniki tərəqqinin yaxşı nailiyyətlərindən effektli istifadə etmək bacarığı; — müəyyən mərhələdə ictimai əhəmiyyət kəsb edən məqsədlərə nail olmaq naminə öz şəxsi maraqlarından imtina etməyə hazır olmaq; — psixoloji təhsil; — sosial ədalət prinsiplərinə meyllilik və onu rəhbər tutmaq istəyi; — öz üzərinə məsuliyyəti götürmək bacarığı; — işin xeyri üçün tənqid etmək və tənqidi iradlar qəbul etmək qabiliyyəti; — daima təşəbbüs və zirəklik (cəldlik) göstərmək; — işgüzarlıq (faydasız işlər görməməyi bacarmaq); — maneələri aradan götürməyə, iradə və çeviklik göstərməyə cəhd etmək; — məntiqi fikirləşmək; — işin xeyrinə olaraq öz mövqeyinə əks olan təkliflərdən istifadə etmək bacarığı; — effektiv iş metodlarının köməyi ilə həddən artıq yüklənməkdən müdafiə olunmaq vasitəsi kimi stressə qarşı davamlı olmaq. Menecerin fəaliyyətində rasional qaydada düşünmək xüsusi rol oynayır. Müasir dövrdə ölkəmizin menecerlərinin təfəkkür prosesinin dialektikasını aşağıdakı əlamətlərlə xarakterizə etmək olar: — təfəkkürün panoramlığı (sistemliyi, əhatəliyi, kompleksliyi) və peşəkar predmetlik (idarəetmənin detalları və incəliklərini bilmək); — öz prinsipial xəttini həyata keçirməklə özünün nöqteyi nəzərinə, mövqeyinə, fikirlərinə zidd olanları başa düşmək, qəbul etmək və onlardan istifadə etmək bacarığı; — rəhbərliyə müxalifət vəziyyətinə düşməmək şərti ilə yuxanda edilən qeyri-işgüzar təsirlərə qarşı durmaq bacarığı; — xoşa gəlməmək vəziyyətinə düşməmək şərti ilə razılaşmamaq bacarığı; — yeni ideyalar və nailiyyətlərə meyillilik, onları projekertikdən fərqləndirmək qabiliyyəti; — risk etmək qabiliyyəti (qərarlar qəbul etmək, bu qərar və hərəkətlərin nəticələrinin pozitivliyinə tam inanmadan hərəkət etmək), biznes. üçün böyük itkilərə gətirib çıxaran məsələlərdə nadir hallarda səhv etmək; — insanlarla davranışda son dərəcədə taktiki və incə olmaq, işdə müəyyən edilmiş istənilən kənarlaşmalara qarşı şərt şəkildə reaksiya vermək; — öz nüfuzu ilə tabeliliklə olanların fikir və hərəkətlərini məhdudlaşdırmağa imkan verməyən demokratikliklə bərabər kollektivdə intizamın yüksəldilməsi xəttinin həyata keçirilməsində əzmkar olmaq. Çünki, bunsuz yüksək səmərəli işə nail olmaq mümkün deyildir. Müasir menecer idarəetmə prosesində şəraitin tələblərinə müvafiq olmaq üçün müxtəlif şəraitlərdə fərqli mövqe nümayiş etdirməyə və reallaşdırmağa qabil olmalıdır. Menecerin biznesin müxtəlif sferasında məharəti özündə aşağıdakıları birləşdirir: — özünə bərabər olan insanlarla münasibətlər sistemini qurmaq və onu gözləmək qabiliyyəti; — lider olmaq — tabeçilikdə olanlara rəhbərlik etmək qabiliyyəti, insana hakimiyyət və məsuliyyətlə eyni vaxtda gələn bütün mürəkkəblik və problemlərinin öhdəsindən gəlmək; — münaqişələri həll etmək, onların baş verə biləcəyi haqqında işçiləri xəbərdar etməyi bacarmaq, əgər bunu etmək alınmazsa münaqişədə olan iki tərəf arasında vasitəçi qismində çıxış etmək, psixoloji stresin doğurduğu xoşagəlməzlikləri tənzimləmək qabiliyyəti; — informasiyanı işləməyə və bunun əsasında təşkilatda kommunikasiya sistemini qurmağa, etibarlı informasiya almağa və onu effektli qiymətləndirməyə hazır olmaq; — standart olmayan idarəçilik qərarları qəbul etməkdən çəkinməmək — alternativ hərəkət, informasiya və məqsəd variantları aydın olmadıqda və ya şübhəli olduğu şəraitdə problemin həllini tapmaq qabiliyyəti; — təşkilatın malik olduğu resursları effektli şəkildə bölüşdürmək bacarığı — lazımi alternativi seçmək, qısa vaxt və məhdud resurslar şəraitində optimal variant tapmaq qabiliyyəti; — sahibkar olmaq — özünü doğruldan riskə getmək və təşkilatda yenilikləri tətbiq etməyə hazır olmaq; — özünü təhlilə hazır olmaq — təşkilatdakı rolunu və mövqeyini obyektiv qiymətləndirmək; menecerin kollektivə hansı təsiri göstərmək qabiliyyətində olmasını görməyi bacarmaq. Menecerlərin bacarıqlarını aşağıdakı kimi qruplaşdırmaq olar:

1) Texniki bacarıqlar 2) Emosional (insan) bacarıqları 3) Konseptual bacarıq Texniki bacarıqlar dedikdə, işin görülməsinin proseduralarını, proseslərini, avadanlıqlarla işləməyi və s. bilmək nəzərdə tutulur. Misal olaraq kompüter proqramlarında işləmək bacarığını göstərmək olar. Texniki bacarıqlar daha çox orta və aşağı səviyyəli menecerlərdən tələb olunur. Emosional bacarıqlara insanlarla işləmək, insanlarla "dil tapmaq" bacarıqları aiddir. İnsanlarla işləmək bacarığı bütün menecerlər üçün eyni dərəcədə vacibdir. Çünki əksər hallarda uğurun əsasını düzgün ünsiyyət, motivasiya təşkil edir. Konseptual bacarıq menecerlərdə "şirkəti görmə" bacarığıdır. Bu, əsasən top menecerlərə xas bacarıqdır. Çünki onların sərəncamında olan resurslar və informasiya şirkətin ümumi vəziyyətini, perspektivlərini görməyə, şirkət barəsində ümumi qərarlar qəbul etməyə, imkan verir. İşçilərdə analitik düşünmək qabiliyyəti inkişaf etdirilməlidir. Məsələn, işçi problemlə əlaqədar birbaşa rəhbərinə (menecerə) müraciət edirsə, menecer problemin həllini göstə¬rməklə yanaşı, işçinin özündən təkliflər istəməli, alternativlər birlikdə nəzərdən keçirilməlidir. Belə olduqda gələn dəfə işçi özü prob¬lemi həll etməyə çalışacaq, bir çox hallarda buna nail olacaq. Ümumiyyətlə, menecerlər işçiləri hər zaman dəstəkləməli, öyrətməli, motivasiya aşılamalıdır.

Menecerin əsas funksiyaları

Planlaşdırma və qərar qəbuletmə;

1) Təşkiletmə; 2) Liderlik; 3) Nəzarət. Şirkətin məqsədlərinə nail olmaq üçün menecerlərin isti¬fadəsində 4 cür resurslar olur: — Maliyyə resursları — pul, pul ekvivalentləri, qiymətli kağızlar və s. — Fiziki resurslar — maşınlar, binalar, alətlər, kompüterlər və s. — İnformasiya resursları — hesabatlar, uçot sənədləri, əmrlər və s. — İnsan resursları — işçilər. Bu resurslardan daha effektiv və səmərəli şəkildə istifadə edə bilən menecerlər uğur qazanır. Qərar vermə zamanı bütün resurslar və mövcud alternativlər nəzərə alınmalıdır. Qeyd olunan resursların sırasına "vaxt"ı da əlavə etmək olar. Vaxt işçinin ən mühüm resurslarından biridir. O baxımdan vax¬tın idarə olunması çox mühümdür. Buna bir çox amillər təsir edir. Məsələn, işlərin əvvəlcədən planlaşdırılması, axtarı-lan sə¬nəd¬lərin və məlumatların tez tapılması, "artıq" və qeyri-effektiv işlərdən qaçmaq, işlərin düzgün deleqasiyası (Deleqasiya — işlərin daha aşağı vəzifəli işçilərə ötürülməsi) və s. Menecerlər qərar vermək üçün vaxtında lazımi informasiya ilə təchiz edilə bilmirsə, onda həmin informasiya ya lazım¬sızdır, ya da az effektlidir. Bu məqsədlə informasiyanın düzgün sistemləşdirilməsinə, düzgün faylinq (saxlama) sisteminin yaradılmasına ehtiyac var. Hazırda bu işləri kompüterlərlə görmək xeyli asanlaşmışdır. Vaxtın bölüşdürülməsi. İşlərin əksəriyyəti 3 qrupa bölünə bilər: 1) şablon işlər (məsələn, gündəlik hesabatların yazılması, elektron poçtun yoxlanılması və s.), 2) birdəfəlik işlər (məsələn, hər hansı tədbirin təşkil olunması, xarici qonağın qarşılanması və s.), 3) inkişaf üçün görülən işlər (yeni əlaqələrin qurulması, şirkətin marketinq siyasətinə dəyişikliklərin edilməsi və s.). Mütəxəssislər müəyyən ediblər ki, iş vaxtının daha effektiv bölüşdürülməsi üçün ən çox 3-cü qrup işlərə (60%) vaxt həsr edilməlidir. 2-ci qrup işlərə 25%, 1-ci qrup işlərə isə 15% vaxt həsr olunması məqsədəuyğundur. Amma əksər statistik göstə¬ricilər göstərir ki, reallıqda bu bölgünün tamamilə əksi hakimdir. Yuxarıda qeyd olunduğu kimi, işlərin düzgün deleqasiyası effektivliyə nail olmaq üçün çox mühümdür. Deleqasiya üçün menecerlər ilk öncə gördükləri işləri aşağıdakı kimi qruplaşdırmalıdır: — Lazımsız işlər. Bunlar o işlərdir ki, bu işlərə çəkilən xərc (vaxtı da nəzərə almaqla) işin xeyrindən çoxdur. Bu işlərdən tamamilə imtina olunmalıdır. — Deleqasiya oluna bilən işlər. Bu işlərin görülməsi tabeçilikdə olan işçilərə həvalə olunmalıdır. Başqa sözlə, deleqasiya olunmalıdır. — Deleqasiya oluna bilməyən işlər. Elə işlər var ki, onları heç cür aşağı vəzifəli menecerlərə, işçilərə deleqasiya etmək mümkün deyil. Məsələn, ümumi nəzarət, koordinasiya işləri və s. Problemli işlərdə qarşıya çıxan problemlərin üzərində ilişib qalmaq da vaxtın səmərəsiz istifadəsinə səbəb olur. Bu məqsədlə problemləri bir kənara qoymaq, nə qədər irəliləmək mümkünsə irəliləmək, sonda həmin problemlərə qayıtmaq faydalıdır. İş vaxtının planlaşdırılmasını elə qurmaq lazımdır ki, məhsuldarlıq əldə olunsun. Məsələn, hər bir işçi günün müəyyən vaxtında daha məhsuldar işləyə bilir. Bu amilə də diqqət yetirilməlidir. Vaxtın idarə olunmasından danışarkən nəzərə almaq lazımdır ki, gün ərzində hamının 24 saat vaxtı olur. Məhsuldarlıq bu vaxtdan necə səmərəli yararlanmaqdan asılıdır. Vaxt menecmentinin əsas məqsədi işlərin hamısını çat¬dırmaq yox, işin effektiv qurulmasıdır. Ona görə də işlərin prioritetlər üzrə sıralanması (işlərin vaxtının keçməməsi şərti ilə) vacibdir. Yəni ilk fürsətdəcə daha vacib işləri görmək daha effektlidir. Ümumiyyətlə, işlər vacibliyinə görə 4 qrupa bölü¬nür: çox vacib, vacib, faydalı və vacib olmayan işlər. Bugünkü yüksək rəqabətli biznes mühitində uğur qazanmaq üçün təkcə ixtisas bilikləri kifayət deyil. Menecerlərdə insanlarla işləmək bacarığı, işçiləri işə ruhlandırmaq, düzgün motivasiya sisteminin qurulması, işlərin effektiv deleqa-siyası çox mühüm amillərdir. İşçilərin şirkətin işində iştirakını maksimumlaşdırmaq üçün işlərin düzgün deleqasiyasına fikir vermək lazımdır. Deleqasiya əsasən o məqsədlə edilir ki, bu halda menecer texniki, vaxt aparan işlərdən azad olur, nəticədə menecerin nəzarət və koordinasiya işlərinə daha çox vaxtı olur. Yüksək səviyyəli menecerin vaxtının çox hissəsinin texniki, şablon işlərə həsr olunması resursların (vaxt, menecer bilikləri) qeyri səmərəli istifadəsinə gətirib çıxarır. Deleqasiya elə müəyyən olunmalıdır ki, həm həmin iş işçinin bacarıqlarına uyğun gəlsin, həm də şirkətin ehtiyaclarını ödəmiş olsun. Menecer vaxtını o işlərə həsr etməlidir ki, komandada başqa heç kim o işi görə bilməz. Bu məqsədlə vaxtın daha yaxşı idarə olunması səbəbindən menecerlər deleqasiyadan istifadə edirlər. Digər tərəfdən, deleqasiya işçilərdə özünəinamı artırır. Bəzən işçilər irəli (daha yüksək vəzifəyə) çəkildikdən sonra da əvvəldən gördüyü bəzi "sevimli" işlərindən əl çəkə bilmirlər. Amma həmin işçilər anlamalıdırlar ki, onlar məhz həmin işləri yaxşı gördükləri üçün qabağa çəkilmişlər. İndi onlar öz işləri ilə məşğul olmalı, həmin işlər başqalarına deleqasiya olunmalıdır. Menecerlər bəzən haqlı olaraq şikayət edirlər ki, vaxtları şablon işlər tərəfindən zəbt olunub, daha mühüm, inkişaf yönümlü (strateji planlaşdırma, treninq və s.) işlərə vaxt tapmırlar. Bu məqsədlə deleqsiyadan geniş istifadə olunmalıdır. Hətta əgər o işləri daha tez və keyfiyyətlə görə bilərsənsə də, bütün işləri eyni adamın görməsi ümumilikdə zərərlidir. Bunun ayrı bir səbəbi şirkətin bir nəfərdən "asılılığı"dır. Bütün işlər deleqasiya edilə bilmir. Bunlara ümumi nəzarət, strateji işlər (məsələn, mühüm maliyyə və investisiya qərarları), HR-la bağlı bəzi işlər (həvəsləndirmə sistemi, işəgötürmə və s.), ən mühüm müştərilərlə münasibətlər, keyfiyyətə nəzarət və s. aiddir. Menecerlik qabiliyyəti Uğur qazanmaq üçün hər bir menecerdən əsasən aşağıdakılar tələb olunur: — Özünə inam. Özünə inamın lazımi səviyyədə olmaması inkişafa mane olan əsas səbəblərdən biridir. — Ambisiya. Ambisiya da əslində özünə inamdan irəli gəlir. — Aydın hədəflər (vizyon). 5 ildən sonra harada olacağını, nə işlə məşğul olacağını müəyyənləşdirmisənmi? Buna yol xəritəsi kimi də baxmaq olar. — Risk etmək qabiliyyəti. Uğur qazanmaq üçün risk etmək zəruridir. Amma riskə düşünülmüş şəkildə, bütün amillər nəzərə alınmaqla imza atmaq lazımdır. Hər hansı riski öz üzərinə götürməmişdən öncə ən arzuolunmaz, pessimist nəticəni göz önünə almalısan. Əgər bu nəticə heç cür qəbul edilə bilmirsə, deməli risk etməyə dəyməz. — Enerji və çeviklik. Məqsədə çatmaq üçün əqli və fiziki gücünü cəm edə bilirsənmi? — Rəqabət aparma (yarışma) hissi. Bütün rəqibləri qiymətləndirmək, dayanmadan mübarizə aparmaq lazımdır. Çünki rəqiblərin səni gözləmir, sən dayandığın vaxt işləyirlər. — Özünü tənqid. Hər bir insanın zəif cəhətlərinin olduğu bilindiyi halda bunu hər kəs qəbul etməli, daim onları özü üçün müəyyənləşdirib mümkün qədər aradan qaldırmağa çalışmalıdır. Eyni zamanda, səhvlər araşdırılmalı, onlardan dərs götürülməlidir. — Liderlik qabiliyyəti. Ümumi məqsədə nail olmaq üçün digərlərini (komanda üzvlərini) səfərbər edə bilirsənmi? Menecerlərdən bir çox başqa xüsusiyyətlər də tələb olunur. Məsələn, hər hansı şəxs eyni vaxtda yalnız bir iş görməyi üstün tutursa, həmin şəxslər üçün menecerlik uyğun iş sayıla bilməz. Çünki menecerlər eyni vaxtda bir çox işi nəzarətdə saxlamalı, daim müxtəlif şəxslərlə əlaqədə olmalıdır. Hər bir menecer iş prosesində bir çox problemlərlə üzləşir. Problemlərin həll olunmasında problemə yanaşmanın rolu çox böyükdür. Problemlər pozitiv yanaşma tələb edir. Menecerlər problemlərə "yeni imkanlar" kimi yanaşırsa, bu zaman həm stresslərdən azad olur, həm də işçilər yeni situasiyadan öyrənirlər, beləliklə, problemin həlli asanlaşır. Bundan başqa, işçilərdə gələcək problemlərin əvvəlcədən göz önünə alınması, problemlərdən qorxmamaq kimi dəyərlər formalaşır. Problemlərin həll olunması əslində menecmentin əsasını təşkil edir. Menecment üzrə tanınmış mütəxəssis, professor Peter F.Druker (1909–2005) menecmentə belə tərif vermişdir: "Nə edəcəyini bilmək, necə edəcəyini bilmək və bunu etmək". Göründüyü kimi, burada Peter Druker menecmentə problemlərin həlli nöqteyi-nəzərindən yanaşmışdır. Daha dəqiq desək, menecmentə 3 mərhələli proses kimi baxmışdır: 1) problemin, vəziyyətin təhlil olunması (nə edəcəyini bilmək). 2) problemin həllinin konkret planlaşdırılması (necə edəcəyini bilmək). 3) problemin həll planını icra etmək. İşçilərə iş həvalə edilərkən onlara lazımi səlahiyyət verilməli, işlərin onların özlərinə uyğun şəkildə reallaş¬dırılmasına şərait yaradılmalıdır. Belə ki, işçilərə işin məqsədi və tələb olunan nəticə izah olunmalıdır. Bu nəticəyə necə nail olunması prioritet kimi qoyulmamalıdır. İşçi özü məsləhət istəyərsə, kömək edilməlidir. İşə mütəmadi olaraq lazımsız müdaxilələrin olunması, tez-tez "nə işlə məşğulsan" sualının verilməsi demotivasiyaya (həvəsdən düşməsinə) səbəb olur, yarıtmaz liderliyin göstəricisidir. Ünsiyyət bacarığı effektiv menecment üçün tələb olunan əsas şərtlərdən biridir. Menecmentin mesajlarının bütün işçilərə çatmasına nail olmaq üçün şirkətlər strukturlarında çoxpilləli ierarxiyaya yox, yastı ierarxiyaya üstünlük verirlər. ==

Qərarvermə prosesi

Əksər qərarların qəbul olunması alternativlər arasında seçim etməyi tələb edir. Bu zaman bütün mövcud alternativlər nəzərdən keçirilməli, həmin alternativlərin mümkün nəticələri müqayisə edilməli, lazım gəlsə əlavə məlumat toplanılmalı, yekunda ən yaxşı (ən faydalı, ən az xərcli) alternativ seçilməlidir. İclasların təşkili, iclaslardan istifadə. İclaslar hər zaman aydın məqsədə xidmət etməlidir. Qərarvermə prosesini bu sxemdəki kimi təsvir edə bilərik: 1. Məqsədin müəyyən olunması 2. Mövcud vəziyyətin, amillərin təhlil olunması 3. Alternativlərin nəzərdən keçirilməsi 4. Ən yaxşı alternativin seçilməsi 5. Seçilmiş alternativin həyata keçirilməsi 6. Qərarların nəticəsinin qiymətləndirilməsi. İşçilər arasında münasibətlərin yaxşılaşdırılması, dostluq mühitinin yaradılması məqsədilə müzakirələrin bəzən qeyri-rəsmi mühitdə keçirilməsinə ehtiyac yaranır. Bu, daha səmimi müzakirələrin aparılması üçün çox mühümdür. Bu zaman işçilərdən ideyalar, təkliflər daha rahat şəkildə gəlir. Bunları nəzərə alaraq, bir çox şirkətlər vaxtaşırı olaraq sosial tədbirlərə, toplanışlara (bayramlar, ad günləri, kollektiv gəzinti və s.) ehtiyac görürlər. Həmin tədbirlərdə şirkət rəhbərliyinin iştirakı çox faydalıdır. İşçilərlə rəhbərlik arasında uçurumun aradan qaldırılması məqsədilə, ABŞ-da bəzi şirkətlər rəhbərliyin, yüksək ranqlı menecerlərin ayrıca, "keçilməz" otaqlarda deyil, işçilərlə birlikdə — açıq zallarda oturmasına çalışırlar. Bunun digər üstün cəhəti odur ki, bu zaman işçilər problemlərini (həm şəxsi, həm də işlə bağlı) daha rahat şəkildə rəhbərləri ilə bölüşə biləcəklər. Rəhbərin də imkanı olacaq ki, işçinin problemi ilə daha yaxından maraqlana bilsin, mümkün qədər həll etsin və ya həllinə köməklik göstərsin. Bu çox mühüm amildir, çünki işçinin işinin effektivliyinə, işçinin psixoloji durumuna şəxsi problemlər də az mane olmur.

Nəzarət sistemi

Müxtəlif şirkətlərdə fərqli nəzarət sis¬temlərinə üstünlük verilir. Bunlara yazılı hesabatlar, şəxsi qeyri-yazılı hesabatlar, açıq-qapı sistemi (işçilər istənilən vaxt rəhbərə müraciət edir, vəziyyəti məruzə edir) və s. Son vaxtlar müxtəlif proqram paketlərinin meydana gəlməsi daha çevik nəzarətə şərait yaratmışdır. Bu proqram paketlərinə ERP, CRM, mühasibatlıq-maliyyə proqramları və s. aiddir. İşçi heyətinin formalaşdırılması effektiv menecment həm də işçi heyətinin (komandanın) düzgün seçilməsini, işçilərin düzgün motivasiyasını tələb edir. İşçi heyəti 2 əsas mənbə hesabına formalaşdırılır — kənardan cəlb etməklə, daxili resurslar hesabına. Bu vaxt ən əsas nəzərə alınmalı amil işçilərin artım potensialıdır. İşçilər artmırsa, inkişaf etmirsə, uzunmüddətli dövrdə şirkətin inki-şafından söhbət gedə bilməz. İşçilərin seçilməsi zamanı meyarlar uyğun seçilməlidir. Namizədin bütün meyarlara cavab verməsi əsas olmamalıdır. Əsas işçinin nə məqsədlə götürülməsi, işçinin ümumi verə biləcəyi faydadır. Çox vaxt işçilərin seçilməsi zamanı əsas meyar kimi "təcrübə"yə üstünlük verirlər ki, bu yanlış yanaşmadır. Biznesdə hər bir qərarın qəbul olunmasında "irəli baxmaq" lazımdır. "Keçmişdəki təcrübə" aldadıcı ola bilər. Nəzərə alınmalıdır ki, şirkətin effektiv şəkildə fəaliyyət göstərməsi üçün işçilərdə texniki, problem həll etmə, qərar qəbul etmə və ünsiyyət qabiliyyətləri lazımi səviyyədə olmalıdır.Uğurlu menecer olmaq üçün əlbəttə ki, təcrübə mütləqdir, lakin əsl menecerlik qabiliyyətləri məhz real işdə üzə çıxır. Təsadüfi deyil ki, P&G, Unilever, McDonalds kimi dünyaca məşhur şirkətlər menecerlərini yalnız özləri yetişdirir. Uğurlu menecerlik 100%-lə ifadə edilirsə, bu cəmi yaradacaq 3 vacib amil mövcuddur: Birinci Amil – 60%! Uğurlu menecer olmaq üçün işin 60%-i təcrübədir. Təcrübə istər şəxsi biznesdə, istərsə də maaş verilən işdə uğurun ən azı 60%-i təcrübədən asılıdır. Təcrübəli menecerlər kritik vəziyyətlərdə düzgün qərarlar verməyi, heç bir kitabda və reninqdə deyilməyən vərdişlərə sahib olmağı bacarırlar. İkinci Amil – 30%! Uğurlu menecer olmaq üçün işin 30%-i ünsiyyət qurmaq qabiliyyətinin olmasıdır. Bu qabiliyyət menecer olmaq üçün olmazsa, olmazlardandır. İstər müştərilər, istər işçilər, istər rəhbərlik, istərsə də ailə, dost və s. ilə ünsiyyət qura bilməyən adam heç bir işdə uğur qazana bilməz. Əlbəttə, bu xasiyyətə öz üzərində işləməklə hansısa mənada nail olmaq olar, lakin bütün hallarda uşaqlıq yaşlarında bu vərdişin aşılanması daha vacibdir. Məhz bu kriteriyaya görə uşaq baxçasının belə, şəxsiyyət olaraq uşağın formalaşmasında rolu böyükdür. Üçüncü Amil – 10%! Təsirlilik baxımından sonuncu olsa da, nəzəriyyə tam uğurlu menecer portreti üçün əsas sayılan ən önəmli nüansdır. İnsan əvvəlcə təcrübə qazana, sonra isə mükəmməl ünsiyyətçilik bacarığı hesabına rəhbər vəzifədə çalışa bilər. Amma bu vəzifədə düzgün qərərlar vermək üçün bu kifayət deyil. Uğurlu rəhbər mütləq nəzəri biliklərə malik olmalıdır. Biznesdə nəzəriyyə digər sahələrdən fərqli olaraq, real təcrübə ilə qazanılır. Bu baxımdan, çoxsaylı kitablar oxumaq və yüksək səviyyəli seminarlarda iştirak etmək uğurlu biznes üçün vacibdir.

İstinadlar

  1. K.A.Şahbazov, M.H.Məmmədov, H.S.Həsənov "Menecment", Bakı, 2005
  2. Ağasəf İmran "Menecment", Bakı, 2007
  3. ↑ . 2019-01-13 tarixində orijinalından arxivləşdirilib. İstifadə tarixi: 2019-05-28.

Avqust 09, 2021
menecer, manager, idarəetmə, muzdlu, idarəedici, menecment, üzrə, mütəxəssis, menecment, prossesini, həyata, keçirən, şəxs, mündəricat, mənası, müasir, menecerin, zəruri, keyfiyyətləri, əsas, funksiyaları, planlaşdırma, qərar, qəbuletmə, qərarvermə, prosesi, n. Menecer ing manager idareetme muzdlu idareedici menecment uzre mutexessis menecment prossesini heyata keciren sexs Mundericat 1 Menasi 2 Muasir menecerin zeruri keyfiyyetleri 3 Menecerin esas funksiyalari 3 1 Planlasdirma ve qerar qebuletme 4 Qerarverme prosesi 5 Nezaret sistemi 6 IstinadlarMenasi RedakteInzibati teserrufat musteqilliyine malik olan istehsalin satisin servisin teskili ve idare edilmesi uzre professional sexsler menecerler adlanir Menecerler muxtelif seviyyelerde olurlar ve eyni olmayan vezifeleri yerine yetirirler Menecerin esas isi resurslari maliyye fiziki informasiya insan resurslari effektiv ve semereli sekilde istifade ederek sirketin meqsedlerine catmaqdir Menecerleri serti olaraq 3 qrupa bolurler Ali seviyye ing top manager bunlar bas direktorlar uzvleridir Orta zumre ing middle manager bu seviyyeye sobelerin ve sexlerin rehberleri daxildir Asagi zumre ing entry manager buraya sobedaxili rehberleri sektorlarin briqadalarin ve qruplarin rehberlerini aid edirler Top menecerler teskilatin esas fealiyyet istiqametlerini onun meqsed ve vezifelerini mueyyen edirler Onlar kadrlarin ilk novbede rehberlerin basqa sozle orta ve asagi zumre menecerlerinin secilmesi ve yerlesdirilmesini bacarmalidirlar Orta i e zumresinin uzerine praktiki olaraq hell edilen meselelerin reallasdirilmasina gore esas mesuliyyet dusur teskilati strukturlarin deyisilmesi mehsul istehsali ve satisi sisteminin islenib hazirlanmasi sirketin funksional bolmelerinin qarsiliqli fealiyyetinin teskili ali rehberliyin vaxti vaxtinda zeruri informasiya ile temin edilmesi asagi zumre rehberlerinin isinin koordinasiyasi ve idare edilmesi ve s Oz novbesinde asagi zumre menecerlerinin isinin xususiyyeti bilavasite is icracilarinin iscilerin ve qulluqcularin fealiyyetine nezaret edilmesidir Bu i e heyetinin daha da coxsayli hissesidir Uzun iller erzinde o muveffeqiyyete nece nail olmaq meselesinin aydinlasdirilmasinda baslica mesele olaraq qalmisdir Buna gore de esas diqqet rehberin sexsi keyfiyyetleri uzerinde cemlenmisdir Bele ki Konfutsi bele hesab edirdi ki rehber her seyden evvel oz silahdaslarinin xarakter ve hisslerine incelikle ve derinden nufuz etmeyi bacarmalidir Homerin dovrunde Yunanlar ideal rehber ucun zeruri olan asagidaki dord keyfiyyeti gosterirdiler Nestorun mudrikliyi Agamemonun edaletliyi Odisseyin bicliyi Axillesin enerjiliyini Homer qeyd edirdi ki heqiqetde ideal rehberlik movcud deyildir Eger rehberler onlara xas olan keyfiyyetlerle meqsedyonlu istiqametde birge fealiyyet gostererlerse yalniz ona yaxinlasmaq olar Buna gore de rehber ozunun guclu ve zeif terefleri haqqinda daima dusunmelidir Eks halda o tutdugu yuksek vezifenin qurbani ola biler 1 Muasir menecerin zeruri keyfiyyetleri RedakteMenecerlerin fealiyyetine hem daxili ve hem de xarici amiller tesir edir Daxili amillere menecerin savadini seristesini sexsi xarakterlerini ve diger ferdi keyfiyyetlerini aid etmek olar 2 Fiziki aktivlik enerjilik saglamliq gucluluk Sexsiyyet uygunlasa bilmek ozune inamli olmaq nufuzluluq muveffeqiyyete cehd etmek Intellektual agil lazimi qerar qebul etmeyi bacarmaq intuisiya yaradiciliq baslangici Qabiliyyet temas qurmaq asanliqla unsiyyet qurmaq bacarigi taktiki olmaq diplomatik olmaq Muasir dovrde menecmentin ekser nezeriyyecileri terefinden etiraf edilir ki ideal menecer asagidaki keyfiyyetlere malik olmalidir bazar iqtisadiyyatinin formalasmasi ve inkisafi ile bagli olan her seyin derinden derk edilmesi ve oyrenilmesi qebul edilen qerarin siyasi neticelerini nezere almaq bacarigi sahibkarliq fealiyyetinde insan ehtiyatlan amilinin axtarilmasi ve istifadesi qabiliyyet ve ona meyllilik elmi texniki tereqqinin yaxsi nailiyyetlerinden effektli istifade etmek bacarigi mueyyen merhelede ictimai ehemiyyet kesb eden meqsedlere nail olmaq namine oz sexsi maraqlarindan imtina etmeye hazir olmaq psixoloji tehsil sosial edalet prinsiplerine meyllilik ve onu rehber tutmaq isteyi oz uzerine mesuliyyeti goturmek bacarigi isin xeyri ucun tenqid etmek ve tenqidi iradlar qebul etmek qabiliyyeti daima tesebbus ve zireklik celdlik gostermek isguzarliq faydasiz isler gormemeyi bacarmaq maneeleri aradan goturmeye irade ve ceviklik gostermeye cehd etmek mentiqi fikirlesmek isin xeyrine olaraq oz movqeyine eks olan tekliflerden istifade etmek bacarigi effektiv is metodlarinin komeyi ile hedden artiq yuklenmekden mudafie olunmaq vasitesi kimi stresse qarsi davamli olmaq Menecerin fealiyyetinde rasional qaydada dusunmek xususi rol oynayir Muasir dovrde olkemizin menecerlerinin tefekkur prosesinin dialektikasini asagidaki elametlerle xarakterize etmek olar tefekkurun panoramligi sistemliyi ehateliyi kompleksliyi ve pesekar predmetlik idareetmenin detallari ve inceliklerini bilmek oz prinsipial xettini heyata kecirmekle ozunun noqteyi nezerine movqeyine fikirlerine zidd olanlari basa dusmek qebul etmek ve onlardan istifade etmek bacarigi rehberliye muxalifet veziyyetine dusmemek serti ile yuxanda edilen qeyri isguzar tesirlere qarsi durmaq bacarigi xosa gelmemek veziyyetine dusmemek serti ile razilasmamaq bacarigi yeni ideyalar ve nailiyyetlere meyillilik onlari projekertikden ferqlendirmek qabiliyyeti risk etmek qabiliyyeti qerarlar qebul etmek bu qerar ve hereketlerin neticelerinin pozitivliyine tam inanmadan hereket etmek biznes ucun boyuk itkilere getirib cixaran meselelerde nadir hallarda sehv etmek insanlarla davranisda son derecede taktiki ve ince olmaq isde mueyyen edilmis istenilen kenarlasmalara qarsi sert sekilde reaksiya vermek oz nufuzu ile tabelilikle olanlarin fikir ve hereketlerini mehdudlasdirmaga imkan vermeyen demokratiklikle beraber kollektivde intizamin yukseldilmesi xettinin heyata kecirilmesinde ezmkar olmaq Cunki bunsuz yuksek semereli ise nail olmaq mumkun deyildir Muasir menecer idareetme prosesinde seraitin teleblerine muvafiq olmaq ucun muxtelif seraitlerde ferqli movqe numayis etdirmeye ve reallasdirmaga qabil olmalidir Menecerin biznesin muxtelif sferasinda mehareti ozunde asagidakilari birlesdirir ozune beraber olan insanlarla munasibetler sistemini qurmaq ve onu gozlemek qabiliyyeti lider olmaq tabecilikde olanlara rehberlik etmek qabiliyyeti insana hakimiyyet ve mesuliyyetle eyni vaxtda gelen butun murekkeblik ve problemlerinin ohdesinden gelmek munaqiseleri hell etmek onlarin bas vere bileceyi haqqinda iscileri xeberdar etmeyi bacarmaq eger bunu etmek alinmazsa munaqisede olan iki teref arasinda vasiteci qisminde cixis etmek psixoloji stresin dogurdugu xosagelmezlikleri tenzimlemek qabiliyyeti informasiyani islemeye ve bunun esasinda teskilatda kommunikasiya sistemini qurmaga etibarli informasiya almaga ve onu effektli qiymetlendirmeye hazir olmaq standart olmayan idarecilik qerarlari qebul etmekden cekinmemek alternativ hereket informasiya ve meqsed variantlari aydin olmadiqda ve ya subheli oldugu seraitde problemin hellini tapmaq qabiliyyeti teskilatin malik oldugu resurslari effektli sekilde bolusdurmek bacarigi lazimi alternativi secmek qisa vaxt ve mehdud resurslar seraitinde optimal variant tapmaq qabiliyyeti sahibkar olmaq ozunu dogruldan riske getmek ve teskilatda yenilikleri tetbiq etmeye hazir olmaq ozunu tehlile hazir olmaq teskilatdaki rolunu ve movqeyini obyektiv qiymetlendirmek menecerin kollektive hansi tesiri gostermek qabiliyyetinde olmasini gormeyi bacarmaq Menecerlerin bacariqlarini asagidaki kimi qruplasdirmaq olar 1 Texniki bacariqlar 2 Emosional insan bacariqlari 3 Konseptual bacariq Texniki bacariqlar dedikde isin gorulmesinin proseduralarini proseslerini avadanliqlarla islemeyi ve s bilmek nezerde tutulur Misal olaraq komputer proqramlarinda islemek bacarigini gostermek olar Texniki bacariqlar daha cox orta ve asagi seviyyeli menecerlerden teleb olunur Emosional bacariqlara insanlarla islemek insanlarla dil tapmaq bacariqlari aiddir Insanlarla islemek bacarigi butun menecerler ucun eyni derecede vacibdir Cunki ekser hallarda ugurun esasini duzgun unsiyyet motivasiya teskil edir Konseptual bacariq menecerlerde sirketi gorme bacarigidir Bu esasen top menecerlere xas bacariqdir Cunki onlarin serencaminda olan resurslar ve informasiya sirketin umumi veziyyetini perspektivlerini gormeye sirket baresinde umumi qerarlar qebul etmeye imkan verir Iscilerde analitik dusunmek qabiliyyeti inkisaf etdirilmelidir Meselen isci problemle elaqedar birbasa rehberine menecere muraciet edirse menecer problemin hellini goste rmekle yanasi iscinin ozunden teklifler istemeli alternativler birlikde nezerden kecirilmelidir Bele olduqda gelen defe isci ozu prob lemi hell etmeye calisacaq bir cox hallarda buna nail olacaq Umumiyyetle menecerler iscileri her zaman desteklemeli oyretmeli motivasiya asilamalidir Menecerin esas funksiyalari RedaktePlanlasdirma ve qerar qebuletme Redakte 1 Teskiletme 2 Liderlik 3 Nezaret Sirketin meqsedlerine nail olmaq ucun menecerlerin isti fadesinde 4 cur resurslar olur Maliyye resurslari pul pul ekvivalentleri qiymetli kagizlar ve s Fiziki resurslar masinlar binalar aletler komputerler ve s Informasiya resurslari hesabatlar ucot senedleri emrler ve s Insan resurslari isciler Bu resurslardan daha effektiv ve semereli sekilde istifade ede bilen menecerler ugur qazanir Qerar verme zamani butun resurslar ve movcud alternativler nezere alinmalidir Qeyd olunan resurslarin sirasina vaxt i da elave etmek olar Vaxt iscinin en muhum resurslarindan biridir O baximdan vax tin idare olunmasi cox muhumdur Buna bir cox amiller tesir edir Meselen islerin evvelceden planlasdirilmasi axtari lan se ned lerin ve melumatlarin tez tapilmasi artiq ve qeyri effektiv islerden qacmaq islerin duzgun deleqasiyasi Deleqasiya islerin daha asagi vezifeli iscilere oturulmesi ve s Menecerler qerar vermek ucun vaxtinda lazimi informasiya ile techiz edile bilmirse onda hemin informasiya ya lazim sizdir ya da az effektlidir Bu meqsedle informasiyanin duzgun sistemlesdirilmesine duzgun faylinq saxlama sisteminin yaradilmasina ehtiyac var Hazirda bu isleri komputerlerle gormek xeyli asanlasmisdir Vaxtin bolusdurulmesi Islerin ekseriyyeti 3 qrupa bolune biler 1 sablon isler meselen gundelik hesabatlarin yazilmasi elektron poctun yoxlanilmasi ve s 2 birdefelik isler meselen her hansi tedbirin teskil olunmasi xarici qonagin qarsilanmasi ve s 3 inkisaf ucun gorulen isler yeni elaqelerin qurulmasi sirketin marketinq siyasetine deyisikliklerin edilmesi ve s Mutexessisler mueyyen edibler ki is vaxtinin daha effektiv bolusdurulmesi ucun en cox 3 cu qrup islere 60 vaxt hesr edilmelidir 2 ci qrup islere 25 1 ci qrup islere ise 15 vaxt hesr olunmasi meqsedeuygundur Amma ekser statistik goste riciler gosterir ki realliqda bu bolgunun tamamile eksi hakimdir Yuxarida qeyd olundugu kimi islerin duzgun deleqasiyasi effektivliye nail olmaq ucun cox muhumdur Deleqasiya ucun menecerler ilk once gordukleri isleri asagidaki kimi qruplasdirmalidir Lazimsiz isler Bunlar o islerdir ki bu islere cekilen xerc vaxti da nezere almaqla isin xeyrinden coxdur Bu islerden tamamile imtina olunmalidir Deleqasiya oluna bilen isler Bu islerin gorulmesi tabecilikde olan iscilere hevale olunmalidir Basqa sozle deleqasiya olunmalidir Deleqasiya oluna bilmeyen isler Ele isler var ki onlari hec cur asagi vezifeli menecerlere iscilere deleqasiya etmek mumkun deyil Meselen umumi nezaret koordinasiya isleri ve s Problemli islerde qarsiya cixan problemlerin uzerinde ilisib qalmaq da vaxtin semeresiz istifadesine sebeb olur Bu meqsedle problemleri bir kenara qoymaq ne qeder irelilemek mumkunse irelilemek sonda hemin problemlere qayitmaq faydalidir Is vaxtinin planlasdirilmasini ele qurmaq lazimdir ki mehsuldarliq elde olunsun Meselen her bir isci gunun mueyyen vaxtinda daha mehsuldar isleye bilir Bu amile de diqqet yetirilmelidir Vaxtin idare olunmasindan danisarken nezere almaq lazimdir ki gun erzinde haminin 24 saat vaxti olur Mehsuldarliq bu vaxtdan nece semereli yararlanmaqdan asilidir Vaxt menecmentinin esas meqsedi islerin hamisini cat dirmaq yox isin effektiv qurulmasidir Ona gore de islerin prioritetler uzre siralanmasi islerin vaxtinin kecmemesi serti ile vacibdir Yeni ilk fursetdece daha vacib isleri gormek daha effektlidir Umumiyyetle isler vacibliyine gore 4 qrupa bolu nur cox vacib vacib faydali ve vacib olmayan isler Bugunku yuksek reqabetli biznes muhitinde ugur qazanmaq ucun tekce ixtisas bilikleri kifayet deyil Menecerlerde insanlarla islemek bacarigi iscileri ise ruhlandirmaq duzgun motivasiya sisteminin qurulmasi islerin effektiv deleqa siyasi cox muhum amillerdir Iscilerin sirketin isinde istirakini maksimumlasdirmaq ucun islerin duzgun deleqasiyasina fikir vermek lazimdir Deleqasiya esasen o meqsedle edilir ki bu halda menecer texniki vaxt aparan islerden azad olur neticede menecerin nezaret ve koordinasiya islerine daha cox vaxti olur Yuksek seviyyeli menecerin vaxtinin cox hissesinin texniki sablon islere hesr olunmasi resurslarin vaxt menecer bilikleri qeyri semereli istifadesine getirib cixarir Deleqasiya ele mueyyen olunmalidir ki hem hemin is iscinin bacariqlarina uygun gelsin hem de sirketin ehtiyaclarini odemis olsun Menecer vaxtini o islere hesr etmelidir ki komandada basqa hec kim o isi gore bilmez Bu meqsedle vaxtin daha yaxsi idare olunmasi sebebinden menecerler deleqasiyadan istifade edirler Diger terefden deleqasiya iscilerde ozuneinami artirir Bezen isciler ireli daha yuksek vezifeye cekildikden sonra da evvelden gorduyu bezi sevimli islerinden el ceke bilmirler Amma hemin isciler anlamalidirlar ki onlar mehz hemin isleri yaxsi gordukleri ucun qabaga cekilmisler Indi onlar oz isleri ile mesgul olmali hemin isler basqalarina deleqasiya olunmalidir Menecerler bezen haqli olaraq sikayet edirler ki vaxtlari sablon isler terefinden zebt olunub daha muhum inkisaf yonumlu strateji planlasdirma treninq ve s islere vaxt tapmirlar Bu meqsedle deleqsiyadan genis istifade olunmalidir Hetta eger o isleri daha tez ve keyfiyyetle gore bilersense de butun isleri eyni adamin gormesi umumilikde zererlidir Bunun ayri bir sebebi sirketin bir neferden asililigi dir Butun isler deleqasiya edile bilmir Bunlara umumi nezaret strateji isler meselen muhum maliyye ve investisiya qerarlari HR la bagli bezi isler heveslendirme sistemi isegoturme ve s en muhum musterilerle munasibetler keyfiyyete nezaret ve s aiddir Menecerlik qabiliyyeti Ugur qazanmaq ucun her bir menecerden esasen asagidakilar teleb olunur Ozune inam Ozune inamin lazimi seviyyede olmamasi inkisafa mane olan esas sebeblerden biridir Ambisiya Ambisiya da eslinde ozune inamdan ireli gelir Aydin hedefler vizyon 5 ilden sonra harada olacagini ne isle mesgul olacagini mueyyenlesdirmisenmi Buna yol xeritesi kimi de baxmaq olar Risk etmek qabiliyyeti Ugur qazanmaq ucun risk etmek zeruridir Amma riske dusunulmus sekilde butun amiller nezere alinmaqla imza atmaq lazimdir Her hansi riski oz uzerine goturmemisden once en arzuolunmaz pessimist neticeni goz onune almalisan Eger bu netice hec cur qebul edile bilmirse demeli risk etmeye deymez Enerji ve ceviklik Meqsede catmaq ucun eqli ve fiziki gucunu cem ede bilirsenmi Reqabet aparma yarisma hissi Butun reqibleri qiymetlendirmek dayanmadan mubarize aparmaq lazimdir Cunki reqiblerin seni gozlemir sen dayandigin vaxt isleyirler Ozunu tenqid Her bir insanin zeif cehetlerinin oldugu bilindiyi halda bunu her kes qebul etmeli daim onlari ozu ucun mueyyenlesdirib mumkun qeder aradan qaldirmaga calismalidir Eyni zamanda sehvler arasdirilmali onlardan ders goturulmelidir Liderlik qabiliyyeti Umumi meqsede nail olmaq ucun digerlerini komanda uzvlerini seferber ede bilirsenmi Menecerlerden bir cox basqa xususiyyetler de teleb olunur Meselen her hansi sexs eyni vaxtda yalniz bir is gormeyi ustun tutursa hemin sexsler ucun menecerlik uygun is sayila bilmez Cunki menecerler eyni vaxtda bir cox isi nezaretde saxlamali daim muxtelif sexslerle elaqede olmalidir Her bir menecer is prosesinde bir cox problemlerle uzlesir Problemlerin hell olunmasinda probleme yanasmanin rolu cox boyukdur Problemler pozitiv yanasma teleb edir Menecerler problemlere yeni imkanlar kimi yanasirsa bu zaman hem stresslerden azad olur hem de isciler yeni situasiyadan oyrenirler belelikle problemin helli asanlasir Bundan basqa iscilerde gelecek problemlerin evvelceden goz onune alinmasi problemlerden qorxmamaq kimi deyerler formalasir Problemlerin hell olunmasi eslinde menecmentin esasini teskil edir Menecment uzre taninmis mutexessis professor Peter F Druker 1909 2005 menecmente bele terif vermisdir Ne edeceyini bilmek nece edeceyini bilmek ve bunu etmek Gorunduyu kimi burada Peter Druker menecmente problemlerin helli noqteyi nezerinden yanasmisdir Daha deqiq desek menecmente 3 merheleli proses kimi baxmisdir 1 problemin veziyyetin tehlil olunmasi ne edeceyini bilmek 2 problemin hellinin konkret planlasdirilmasi nece edeceyini bilmek 3 problemin hell planini icra etmek Iscilere is hevale edilerken onlara lazimi selahiyyet verilmeli islerin onlarin ozlerine uygun sekilde reallas dirilmasina serait yaradilmalidir Bele ki iscilere isin meqsedi ve teleb olunan netice izah olunmalidir Bu neticeye nece nail olunmasi prioritet kimi qoyulmamalidir Isci ozu meslehet isteyerse komek edilmelidir Ise mutemadi olaraq lazimsiz mudaxilelerin olunmasi tez tez ne isle mesgulsan sualinin verilmesi demotivasiyaya hevesden dusmesine sebeb olur yaritmaz liderliyin gostericisidir Unsiyyet bacarigi effektiv menecment ucun teleb olunan esas sertlerden biridir Menecmentin mesajlarinin butun iscilere catmasina nail olmaq ucun sirketler strukturlarinda coxpilleli ierarxiyaya yox yasti ierarxiyaya ustunluk verirler Qerarverme prosesi RedakteEkser qerarlarin qebul olunmasi alternativler arasinda secim etmeyi teleb edir Bu zaman butun movcud alternativler nezerden kecirilmeli hemin alternativlerin mumkun neticeleri muqayise edilmeli lazim gelse elave melumat toplanilmali yekunda en yaxsi en faydali en az xercli alternativ secilmelidir Iclaslarin teskili iclaslardan istifade Iclaslar her zaman aydin meqsede xidmet etmelidir Qerarverme prosesini bu sxemdeki kimi tesvir ede bilerik 1 Meqsedin mueyyen olunmasi 2 Movcud veziyyetin amillerin tehlil olunmasi 3 Alternativlerin nezerden kecirilmesi 4 En yaxsi alternativin secilmesi 5 Secilmis alternativin heyata kecirilmesi 6 Qerarlarin neticesinin qiymetlendirilmesi Isciler arasinda munasibetlerin yaxsilasdirilmasi dostluq muhitinin yaradilmasi meqsedile muzakirelerin bezen qeyri resmi muhitde kecirilmesine ehtiyac yaranir Bu daha semimi muzakirelerin aparilmasi ucun cox muhumdur Bu zaman iscilerden ideyalar teklifler daha rahat sekilde gelir Bunlari nezere alaraq bir cox sirketler vaxtasiri olaraq sosial tedbirlere toplanislara bayramlar ad gunleri kollektiv gezinti ve s ehtiyac gorurler Hemin tedbirlerde sirket rehberliyinin istiraki cox faydalidir Iscilerle rehberlik arasinda ucurumun aradan qaldirilmasi meqsedile ABS da bezi sirketler rehberliyin yuksek ranqli menecerlerin ayrica kecilmez otaqlarda deyil iscilerle birlikde aciq zallarda oturmasina calisirlar Bunun diger ustun ceheti odur ki bu zaman isciler problemlerini hem sexsi hem de isle bagli daha rahat sekilde rehberleri ile boluse bilecekler Rehberin de imkani olacaq ki iscinin problemi ile daha yaxindan maraqlana bilsin mumkun qeder hell etsin ve ya helline komeklik gostersin Bu cox muhum amildir cunki iscinin isinin effektivliyine iscinin psixoloji durumuna sexsi problemler de az mane olmur 3 Nezaret sistemi RedakteMuxtelif sirketlerde ferqli nezaret sis temlerine ustunluk verilir Bunlara yazili hesabatlar sexsi qeyri yazili hesabatlar aciq qapi sistemi isciler istenilen vaxt rehbere muraciet edir veziyyeti meruze edir ve s Son vaxtlar muxtelif proqram paketlerinin meydana gelmesi daha cevik nezarete serait yaratmisdir Bu proqram paketlerine ERP CRM muhasibatliq maliyye proqramlari ve s aiddir Isci heyetinin formalasdirilmasi effektiv menecment hem de isci heyetinin komandanin duzgun secilmesini iscilerin duzgun motivasiyasini teleb edir Isci heyeti 2 esas menbe hesabina formalasdirilir kenardan celb etmekle daxili resurslar hesabina Bu vaxt en esas nezere alinmali amil iscilerin artim potensialidir Isciler artmirsa inkisaf etmirse uzunmuddetli dovrde sirketin inki safindan sohbet gede bilmez Iscilerin secilmesi zamani meyarlar uygun secilmelidir Namizedin butun meyarlara cavab vermesi esas olmamalidir Esas iscinin ne meqsedle goturulmesi iscinin umumi vere bileceyi faydadir Cox vaxt iscilerin secilmesi zamani esas meyar kimi tecrube ye ustunluk verirler ki bu yanlis yanasmadir Biznesde her bir qerarin qebul olunmasinda ireli baxmaq lazimdir Kecmisdeki tecrube aldadici ola biler Nezere alinmalidir ki sirketin effektiv sekilde fealiyyet gostermesi ucun iscilerde texniki problem hell etme qerar qebul etme ve unsiyyet qabiliyyetleri lazimi seviyyede olmalidir Ugurlu menecer olmaq ucun elbette ki tecrube mutleqdir lakin esl menecerlik qabiliyyetleri mehz real isde uze cixir Tesadufi deyil ki P amp G Unilever McDonalds kimi dunyaca meshur sirketler menecerlerini yalniz ozleri yetisdirir Ugurlu menecerlik 100 le ifade edilirse bu cemi yaradacaq 3 vacib amil movcuddur Birinci Amil 60 Ugurlu menecer olmaq ucun isin 60 i tecrubedir Tecrube ister sexsi biznesde isterse de maas verilen isde ugurun en azi 60 i tecrubeden asilidir Tecrubeli menecerler kritik veziyyetlerde duzgun qerarlar vermeyi hec bir kitabda ve reninqde deyilmeyen verdislere sahib olmagi bacarirlar Ikinci Amil 30 Ugurlu menecer olmaq ucun isin 30 i unsiyyet qurmaq qabiliyyetinin olmasidir Bu qabiliyyet menecer olmaq ucun olmazsa olmazlardandir Ister musteriler ister isciler ister rehberlik isterse de aile dost ve s ile unsiyyet qura bilmeyen adam hec bir isde ugur qazana bilmez Elbette bu xasiyyete oz uzerinde islemekle hansisa menada nail olmaq olar lakin butun hallarda usaqliq yaslarinda bu verdisin asilanmasi daha vacibdir Mehz bu kriteriyaya gore usaq baxcasinin bele sexsiyyet olaraq usagin formalasmasinda rolu boyukdur Ucuncu Amil 10 Tesirlilik baximindan sonuncu olsa da nezeriyye tam ugurlu menecer portreti ucun esas sayilan en onemli nuansdir Insan evvelce tecrube qazana sonra ise mukemmel unsiyyetcilik bacarigi hesabina rehber vezifede calisa biler Amma bu vezifede duzgun qererlar vermek ucun bu kifayet deyil Ugurlu rehber mutleq nezeri biliklere malik olmalidir Biznesde nezeriyye diger sahelerden ferqli olaraq real tecrube ile qazanilir Bu baximdan coxsayli kitablar oxumaq ve yuksek seviyyeli seminarlarda istirak etmek ugurlu biznes ucun vacibdir 3 Istinadlar Redakte K A Sahbazov M H Memmedov H S Hesenov Menecment Baki 2005 Agasef Imran Menecment Baki 2007 1 2 Arxivlenmis suret 2019 01 13 tarixinde orijinalindan arxivlesdirilib Istifade tarixi 2019 05 28 Menbe https az wikipedia org w index php title Menecer amp oldid 5967534, wikipedia, oxu, kitab, kitabxana, axtar, tap, hersey,

ne axtarsan burda

, en yaxsi meqale sayti, meqaleler, kitablar, oyrenmek, wiki, bilgi, tarix, seks, porno, indir, yukle, sex, azeri sex, azeri, seks yukle, sex yukle, izle, seks izle, porno izle, mobil seks, telefon ucun, chat, azeri chat, tanisliq, tanishliq, azeri tanishliq, sayt, medeni, medeni saytlar, chatlar, mekan, tanisliq mekani, mekanlari, yüklə, pulsuz, pulsuz yüklə, mp3, video, mp4, 3gp, jpg, jpeg, gif, png, şəkil, muisiqi, mahnı, kino, film, kitab, oyun, oyunlar.